—   В первую очередь хотелось бы оттолкнуться от нынешней ситуации. Как вы можете охарактеризовать текущий кризис для предприятий агропромышленного комплекса?

    —  Нынешний кризис он как для предприятий агропромышленного комплекса, так и для других предприятий имеет следующую особенность — это структурный кризис в отличие от трех предыдущих, которые мы наблюдали в 1998, 2008, 2014 и продолжение структурного короно-кризиса - 2020.

У структурного кризиса одновременно есть 2 ярко выраженные разнонаправленные траектории: одни отрасли идут вверх, а другие отрасли идут вниз.

• Зеленая “ветка” в структурном кризисе освобождает, расширяет рыночное пространство, появляются новые возможности. Необязательно именно ваш рынок может идти вверх. Может идти рынок некоторой части ваших клиентов и вы можете сконцентрироваться на “зеленых” клиентах, у которых освободилось рыночное пространство, и они будут развиваться и расширяться.
• В красной “ветке” идет жесткое, резкое и долгосрочное сокращение спроса как, например, на рынке туристических услуг.

—   Можно ли отнести агропром к красной ветке?

    —  Агропром, к счастью, не попал в красной полосу (структурного кризиса), потому что пищевое/продуктовое потребление резко не падает. Хотя конечно, и тут есть свои трудности, связанные с логистикой, экспортом\импортом и ценообразованием, и тому подобных кризисных эффектов достаточно, как и в других отраслях. Если говорить об отрасли в целом, там сохранился практически стабильный объем потребления, а в некоторых сегментах уход иностранных компаний, даже освобождает рыночное пространство.

Здесь мы имеем 3 основные возможности:

1) Если “выпала” зеленая ветка, то можно осуществлять экспансию, развиваться занимать освободившиеся ниши и сегменты. Приобретать те предприятия, которые на этих нишах уходят как, например, Макдональдс, OBI. 

2) Вторая ситуация — стабильная, поскольку уровень потребления продуктов в общем сохраняется. Здесь уместно заняться стратегией операционной эффективности: не форсировать резко объемы, долю рынка, а просто сконцентрироваться на получении большей маржи, большей прибыли на примерно тех же объемах.

3) Третье направление, не характерное для агропрома – красная зона спада. Тут необходимо быстро реструктуризировать бизнес, для того чтобы снизить затраты и первую очередь - постоянные, и обеспечить выживание бизнеса в краткосрочной перспективе, чтобы после кризисного периода начать восстановление.

—  А можно ли сочетать на практике три стратегии? 

    —  Теоретически можно предположить, что реально заниматься и тем, и другим одновременно, и ростом и выживанием и эффективностью … Но в реальной жизни, как правило, это плохо совмещается, и требуется выбирать на чем концентрироваться.

Вы либо говорите:

«Ребята, мы штурмуем и заполняем новое пространство и все наши силы, решения, ресурсы бросаем на то, чтобы занять новые рыночные территории в ущерб росту прибыльности, но зато в пользу роста объемов и выручки»,

либо вы, наоборот, говорите: 

«Нам не нужно побольше объемов (любой ценой). Давайте мы будем делать то, на чем мы получаем большую маржинальность, будем избирательно продавать через те каналы, которые лучше всего работают, оптимизируем эффективность внутри, и, в итоге при тех же самых объемах мы получим больше прибыли, не занимаясь экспансией, которая несет за собой риски и затраты».

—  С чем может столкнуться компания при увеличении объема своего присутствия?

    —  Как только компания увеличивает объем своего присутствия на рынке, то одновременно увеличивается воздействие внешнего рыночного пространства на компанию. Это новые вызовы, риски и нагрузка, и компания должна будет с этим как-то работать. Ничего бесплатного не бывает, бесплатного расширения без риска и без обратного давления не бывает. Поэтому компания должна определиться для концентрации ресурсов, какая стратегия ей ближе, и каким способом она хотела бы развиваться в этот кризисный период.

...Продолжение интервью 21 сентября. Следите за обновлениями...

—   А если говорить о прогнозах, есть ли какие-то инструменты, с которыми компании могут заранее понять, как на них повлияет та или иная ситуация; инструменты, с помощью которых можно измерить свою устойчивость в какой-то определенной сфере и понять, на что делать акцент?

    —  Есть вариации экспресс-тестов, с помощью которых можно посчитать свою устойчивость по отношению к спаду. Но обычно они используются в условиях жесткого кризиса, когда есть резкое падение спроса.

Я думаю, что агропром не попадает в эту категорию, хотя в очень отдельных случаях кому-то, может быть, и нужно провести такой стресс-тест, посчитать что будет при снижении объема продаж, при снижении спроса, насколько они устойчивы и так далее. Такие варианты финансового расчета есть, но обращу внимание, это не прогнозирование ситуации на рынке, а математическое моделирование того, что будет с компанией при плохом сценарии развития ситуации. К сожалению, в условиях структурного кризиса, слома многих трендов, действия разнонаправленных сил - нет высоко достоверного способа предсказать, что именно будет на рынке. Целесообразно использовать сценарное планирование с тремя сценариями: оптимистический, пессимистический и средний.

—  Может быть, вы сталкивались ранее, или сейчас видите текущие ошибки, которые совершают компании агропром отрасли? И как можно было бы их избежать?

    —  Классическая ошибка в кризисной ситуации — начинать форсировать продажи любой ценой. На падающем рынке затраты на форсирование продаж на самом деле убивают прибыль быстрее, чем падение самих продаж. Это типичная ошибка характерна не только в агропромышленной отрасли. Чтобы избежать ошибки, нужно определиться, что мы хотим на самом деле.

Мы хотим увеличивать выручку и объем продаж любой ценой, для того чтобы наработаться?! Или наши активы, запасы таковы, что мы готовы оплачивать убытки значительное время для расширения доли рынка в расчете на вероятный последующий возврат инвестиций в рост!? Или лучше получить прибыль для предприятия и акционеров, как источник дивидендов и инвестиций!? Надо определиться, во что играем.

—  Какие тут могут быть тут подводные камни? 

    —  Ключевая ошибка – поставить не ту цель и желать, чтобы все было хорошо и устойчиво. Например, пытаться любой ценой увеличить продажи, чтобы получить устойчивое и прибыльное состояние. Это может быть тупиковая ситуация, потому что, когда ты любой ценой увеличиваешь продажи во время спада, то цена эта бывает высока - существенные убытки. Увеличивая нашу агрессивность для роста продаж, получаем ответное агрессивное воздействие рынка на себя, что снижает устойчивость… 

И наоборот, для увеличения прибыли и устойчивости в первую очередь нужно изменить структуру деятельности - избирательно маневрировать ради критерием роста прибыли, т.е. какие-то продукты добавить/убрать, каналы продаж расширить/сузить, повысить внутреннюю эффективность. Маневр происходит на внутреннем уровне без ужесточения внешней рыночной борьбы. Главное — поставить ту цель, которая на самом деле нужна и достигать пригодными способами, которые ведут к этой цели.

...Продолжение интервью следует. Следите за обновлениями...

—   И вот как раз финансовую сторону затронули, расскажите какие способы есть, чтобы повысить маржинальный доход предприятия в таких кризисных условиях?

    —   Как раз мы подробно будем разбирать это на семинаре, но в общем идея следующая:

Базовая, используемая в 99% концепция «прибыль — это разница между выручкой и затратами» — неправильная, т.е слабая для целей управления. Для бухгалтерского отчета правильная, но не для управления, потому что так прибылью управлять не получится. Нужно перейти на другую модель - модель маржинального дохода, где прибыль — это разница между маржой (маржинальным доходом), которую мы, как бизнес, заработали и постоянными затратами, которые мы имеем, для того чтобы содержать наш бизнес.

—  Сергей, подскажите, пожалуйста, можно ли использовать две концепции одновременно в реальном бизнесе?

    —  Теперь у нас есть два рычага управленческого (а не бухгалтерского) воздействия на формирование прибыли. Первый рычаг это увеличение маржи, а второй — уменьшение постоянных затрат. Выясняется, что этими параметрами можно управлять принципиально по-разному, и главное независимо (!) друг от друга, и более того получить синергетический эффект в области обеспечения оборотными средствами и создания бесперебойно-обеспеченного процесса. Немного увеличили маржу и немного уменьшили постоянные затраты, в результате значительно увеличим прибыль компании. Обратите внимание, что переменные затраты вообще не сокращаем, а только маневрируем, что бы получить рост маржи.

В сельскохозяйственной тематике, первая устаревшая модель «выручка – затраты» звучит так: «Чтобы корова давала больше молока, ее нужно больше доить (выручка) и меньше кормить (затраты)». Схема недолго, но протянет, корова сдохнет.

А вторая модель звучит так: «Чтобы было больше молока (прибыли), нужно выбрать корову с высокими надоями на одну голову (маржинальный доход) и сократить постоянные затраты на содержание коровника». Эта модель управленчески более действенная. И здесь нас ждет решение двух управленческих задач.

—  Вы не могли бы поподробнее рассказать про то, как вторая модель решает задачи управления?

    —   Первая — как уменьшить постоянные затраты. Если правильно выделить, то их очень хорошо и безопасно «резать», поскольку они не связаны с объемами производства. 

Это безопасное урезание затрат принципиально отличается от той тотальной кампании, которая приносит производственному процессу больше проблем чем пользы и вызывает раздражение на всех уровнях управления. При этом переменные производственные затрат не подлежат механическую обрезанию, а в некоторых случаях могут быть даже увеличены.

И вторая — как увеличить маржу. Тут нет простого одноходового решения, типа поднять цены. Зато есть несколько методов, которые в комплексе дают повышение маржинальной доходности. Принципиально, первостепенно, тотально вводим доминанту — рост маржинального дохода, и дальше выбор ассортимента, выбор клиентской базы, работа с менеджерами по продажам, с продукцией, с производством, с финансовыми вложениями, распределение оборотных средств, очередность размещения/завершения заказов строится по критерию максимизации маржинального дохода.

Когда комплекс мер начинает работать, тогда маржинальной доход автоматически начинает расти. Аналогично как если автомат Калашникова правильно собрать, он автоматически начинает работать, очередями, не остановишь. Когда вы собрали все необходимые элементы для роста маржинального дохода, он дальше будет работать автоматически, он уже не может не расти, потому что включили все необходимые элементы и механизмы.

...Продолжение интервью следует. Следите за обновлениями...

—   Для проведения трансформаций некоторые компании нанимают интерим-менеджеров. Расскажите, как на вашем опыте можно донести ценность интерим-менеджера до руководителя, который, возможно, как-то скептически относится?

    —   Да. И тут больше осторожного оптимизма, чем мейнстрима. И на это есть две причины. Во-первых, интерим-менеджмент у нас в России малоизвестен и поэтому не всем понятен. Вторая, более серьезная трудность - «синдром варяга». Наш культурный код воспроизводит доминанту - «лучше свои лояльные руководители, чем внешние даже с большей эффективностью».

Из двух предыдущих следует третий пункт, что интерим-менеджмент могут себе позволить только новаторы. В любой страте населения мы найдем 5-8% людей новаторов. Вот они могут себе позволить нестандартный подход, готовы принять риски и неудобства связанные

с изменениями, а главное точно понимают, какое решение и результат заказывают.

С надеждой «просто сделайте, чтобы было хорошо» интерим нет смысла заказывать.  

—  Есть еще какие-то неочевидные трудности и ограничения?

    —   Есть еще одно ограничение - сам (наемный) менеджмент таких решений, как правило, принимать не может. Это не техническая процедура, когда я приглашаю юриста, и он ходит

за нас судиться, потом дело закончилось, мы с ним расстались. Такого рода решения может принимать первое лицо. Здесь речь о том, что придется проводить изменения, трансформацию компании. Сам менеджмент попадает в эту зону турбулентности, а потому не может такого рода решения принимать. «Давайте я найду трансформатора, лидера изменений, который вместо меня топ-менеджера будет проводить изменения», - так не бывает. Либо ты сам

как топ-менеджер проводишь изменения, и тебе нужен консультант; либо если ты нанимаешь менеджера вместо себя, то кто-то в этой схеме получается лишним. Самые сложные сложности находятся в треугольнике ролей собственник - менеджмент - интерим.

—  Что вы пожелаете компаниям агропромышленной отрасли для успешного преодоления текущего кризиса?

    —  Во всех кризисах хочется пожелать одного и того же.

Первое — не терять время на долгие рассуждения, «тяни-толкай». Избежать потери времени на выработку принятие стратегии действий. Когда стратегия выбрана, то, собственно говоря, просто ее достаточно быстро и эффективно реализовывать. Любым компаниям в условиях кризисных и турбулентных пожелать быстрого осмысления принятия своей стратегии и потом уже следования ей. Это несет в себе меньше рисков, чем попытка все время менять/искать идеальное решение по ходу. 

—  Расскажите в общем о том, чем будет интересен ваш практический семинар?

Уверен будет интересно. Во-первых, потому что рассказ будет про те методы, которые реально апробированы. 

Во-вторых, разговор на квалифицированном управленческом языке. Вся терминология классическая, не используем какие-то вновь придуманные термины и теории. Но несмотря на знакомые термины, смысл будет, гарантирую, достаточно новым и где-то неожиданным. Все знают 7 нот, но разные люди или даже роботы складывают разные мелодии. И у нас будет гармоничная и оригинальная мелодия. 

В-третьих, содержательно, по-новому откроем изнанку того, как сформировать более эффективную экономическую и стратегическую модель предприятия. Что будет кстати в переходный кризисный период для компаний занимающихся своим развитием.  

Раньше было может быть и не нужно, позже уже будет может быть поздно. Наша встреча должна состояться в самый подходящий момент. Кто захочет, у того будет время использовать новые возможности.

...Продолжение интервью следует. Следите за обновлениями...